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转型是上下求索达左右逢源 访碧海湾 费海龙
来源:优扬高尔夫 日期:2012-03-24 点击率:2635
    2011年,初春,碧海湾球场的球道和果岭已经返青。走进被球道和公园包围着,一片郁郁葱葱深处的会所,可以看到正有工人仔细测量着会所的建筑数据,而其他的一切都如往常一样循规蹈矩、忙中有序,往来球友行色匆匆,谈笑风生。步入现任碧海湾高尔夫球会的总经理费海龙的办公室,一番寒暄问候之后,伴着红茶飘散在室内的茗香,话题一层层展开、活跃起来:关于球会的成长转型,还有一个职业经理人的成长和心得。

    2000年12月10日,大学刚毕业的费海龙来到深圳,在初探这座充满活力的城市三个月后,便进入碧海湾高尔夫练习场任经理一职,“那时候,练习场还在筹备阶段,从找一个球童主管开始,到开业三个月后开始盈利,刚起步就有了成功感,并喜欢上了这个行业。”如今作为一个年打球人次保持在6万人以上的俱乐部总经理,费海龙更多考虑的是在年打球人次饱和的状态下,如何继续提升球会的管理和服务,怎样拓展新的赢利点。

    以出自屈原名作《离骚》的诗句“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,描述在当今商业经济社会中的类似费海龙这样的职业经理人的心态是比较合适的,求索途中还要做到“左右逢源”:思考新的经营策略并得到业主的认同和支持,打造新的消费观并引导球会客人的消费习惯,塑造更高的服务标准并得到同事以及员工有力配合,不仅仅是上下求索,还需“左右”资源的支持。

    从递名片开始

    2002年6月当练习场进入良性的运作轨道,一切可以按部就班的“安逸期”时,费海龙却做了决定,从练习场管理转职到高尔夫俱乐部做会籍销售,面对三个月不出单就要走人的规定,这是一个勇敢而颇具挑战的决定。运气在这三个月内并没有眷顾他,之后又两个月,也没有出单。那时的费海龙每天和接包球童站在一起,怀着希望把一张张名片递出去,却没有全无回音,但这期间他的思索和他所面对的压力却让他完成了角色的转变,从在练习场直接面对同事的管理者到现在直接面对客户的销售员,他开始琢磨客户的心理并力图寻其规律。

    从球会开业之初,碧海湾就有一个常客――富士康科技集团富顶公司,富顶公司的客户招待以及高层的休闲运动基本都是在碧海湾进行,但却不是碧海湾的会员。因此富顶公司自然便成为了会籍销售人员的重点公关对象。尽管销售人员费尽巧簧之口舌,可富顶公司还是一如既往的以访客身份来预定球场,直到最后只剩下一个人还没有放弃――费海龙。“其实富顶以公司行为购买会籍是要做财务成本核算和风险评估的,这也是当时迟迟没有购买会籍的原因。而且富顶还在考虑球会证照是否齐全、自己的工厂可能在几年后要搬迁等问题。”有了这一番深入的了解,费海龙开始站在富顶的立场上研究并论述一个课题――富顶是否有购买碧海湾俱乐部会籍的需要。“我结合周边球场的会籍,从分析碧海湾会籍特征开始,同时用数据说话,论证了富顶在拥有了碧海湾会员身份后,使用多少次可以为富士康节省多少财务成本等,整整写了11页纸。”费海龙用一篇坦诚、严谨的论文,赢得了富顶公司青睐,团购会籍。

    “转型需要论证”

    销售会籍前线和客人以及会员的沟通经验,让现在作为球会总经理的费海龙对客人的消费心理和经济大环境的转变保持着敏锐的感知。

    2011年开始,被誉为中国“曼哈顿”的深圳前海深港现代服务业合作区建设,已经上升为国家发展战略,正式写入提交十一届全国人大四次会议的“十二五”规划草案之中,也将是广东转型升级的三个重要平台之一(其他两个为广州南沙新区开发、珠海横琴岛开发),计划在2020年成为世界服务贸易重要基地。

    碧海湾的现实是,打球人次饱和,人民币汇率上升,深圳周边球会竞争激烈,惠州、东莞新球场吸引深圳球友,这些都是对俱乐部的发展不利的市场环境因素,这是危机。但是,碧海湾俱乐部就在深圳前海深港现代服务业合作区之中,这却是一个大大的处好,问题是如何利用好?危机+时机=转机。“现在的碧海湾球会,球场的综合品质属于中等偏上,在球场设计、球道草坪、周边环境上已经很难得到大的突破,因此作为高尔夫球场我们要保证果岭的一流。”现在碧海湾球道上可以清晰地看到,已经用围栏圈出临时果岭,并开始保养。“球会要把果岭草全部换成有认证的老鹰草,保证球场有一流的果岭,这个是高尔夫球场最本份也是最重要的工作。”除了在球场方面的加强投入,球会开始把球场定义为会所的配套,也就是说球会的会所将是碧海湾俱乐部转型的重点部分。

    费海龙提出从球会以单一的球场经营方式――追求会籍销售和打球人次所带来的收入,转向以球道作为俱乐部配套服务设施的新经营定位。深挖俱乐部文化内涵,培养高尔夫圈子文化,为会员打造“我的会所,我的家”的慢文化。这看似简单的转变,却是随着球会10余年的经营建立在对球友的高尔夫生活逐步升级,消费需求转型的基础上,提炼、论证的创新之举。“2010年,俱乐部已经在会员中做了大量调研,转型不是简单的改造,转型需要论证。”碧海湾俱乐部有着1.1万平米超大建筑面积的会所,但是却一直没有完整地利用起来,费海龙介绍“会所未来增加的多个小项目是为了增加服务功能,也是为了增加新效益,”碧海湾俱乐部计划从2011年开始,以会所文化为中心点,增加高尔夫经典生活廊、碧海湾球会历史文化廊、红酒廊、会员专用茶室以及高尔夫专业SPA等。其实这些项目在国内球会会所的设计和服务中已经并不新鲜,比如说,每个球会基本有高尔夫专卖店,但其销售情况却和仅有“一墙”之隔的球会大门外的专卖店有着鲜明的对比。对于球会会所面临的这一尴尬境况,费海龙也分享了自己的调研分析:“一是球会专卖店的用品比较单一,二是价格上比外面高出很多;朋友之间打球或者是理性一些的客人就会把球、手套、雨伞、雨衣等这些易消耗品在性价比比较高的高尔夫用品店购买。”

    会所的服务是否真正地结合客人的消费观点,其实这和球会是否把会所服务作为重要的效益来源有着根本联系,当一个球会还在为增加球场的打球人次而伤脑筋的时候,会所的服务效益容易被忽略,反过来当球场消费人次达到饱和状态,在打球价格稳定的情况下,球会管理层要考虑的问题就是:怎样提高人均消费?

    2010年碧海湾推出了“人人遵循420,天天畅打好心情”的倡议,“国内很多球场基本都要求客人在4小时15分钟打完18洞,我们球会增加了5分钟,这样增加了打球时间,使打球人数有5%的减少,但是打球时的流畅让很多会员带来了更多的嘉宾。这种从客户角度出发的真诚服务,我们还会沿用在会所里,以后增加的服务项目,其价格定位和消费环境一定要成正比例。比如,增加几个喝茶的区域,配上好的茶具,会员可以在预定球场时预定茶位,茶位只对会员开放,会员可以邀请朋友在打球前后喝茶、聊天,茶可以自己带,也可以使用球会的。”每当球友在第18洞的果岭上讨论着,冲凉之后到哪里进行餐叙聊天,再急不可待地结账离开,这不仅是对客人后续服务的缺失,也是会所收益的流失。因此打造会所内“家概念、慢文化”的服务让会所成为认识朋友、加深感情的“久留之所”,费海龙说这需要会所从客人“物有所值和文化认同”的消费观念出发。

    “以同样的坦诚对待客户、员工和业主”

    为了调查客人的消费心理,碧海湾近几年来开始俱乐部承接会员为父母亲举行的寿宴、家宴、婚宴等,特意安排球场参观车免费带着会员的家人,下场参观球场。同时在2011年圣诞嘉年华活动中,放弃了固有的先球赛、后围餐看表演、再颁奖的传统方式,而是举行会员家庭嘉年华,采取简单的烧烤、点心配酒会的形式,布置了儿童游戏区、游戏机等,设置了以家庭为单位的“你切我接”、“亲子推杆”等游戏。其中有个会员跟80岁高龄的父亲一起玩起了“你切我接”的游戏,儿子切球老父接,,最后拿到了冠军,如此天伦,感到温暖的不仅仅是这一家人,还有在现场的每一个来宾,每一个工作人员。这就是碧海湾俱乐部试图打造的一种会所文化,可以承载家的温暖,也可是更多的文化、感情的载体。如果每天都能为会员和客人提供这样的会所文化和氛围,俱乐部就有了真正的生命力和凝聚力,从而转化成球会的财富。但是球会的转型不仅要切合客户的消费心态,还要得到球会业主的赞许,而合作的成功最关键的环节就是沟通。

    “老板对企业的要求基本就三点:一是利润;二是企业形象;三是长远利益。这三点也就要求职业经理人从感情上来对球会的一草一木都熟习并热爱,负责任的制定每一个决策,不能竭泽而渔。”高尔夫行业在国内正一步步进向成熟期,碧海湾球会已经发展了10年,会籍销售已经进入了收尾阶段,这是球会前期收入的重要来源之一,“接下来怎么办?”职业经理人要进入下一步收入预想,高尔夫球会现阶段已经陷入了同质化的经营方式竞争中,未来争取差异化成功的球会将取得新的赢利点。“碧海湾结合前海深港服务区的开发转型向深圳西岸高端商务中心球会发展,俱乐部文化的塑造首当其冲,因此从球会的基层到管理层,让自己先喜欢上这里,然后是客人喜欢上这里。”费海龙提出了“旋窝形式”的经营模式,通过打造“我的会所我的家”,让会所成为客人慢生活方式的久留之地。

    “根据深圳建设前海深港现代服务业合作区,球会的功能也应该从满足打球的基础上,向协调商务生活环境上转变。这要求球会除了做好服务项目的延伸之外,还要在管理上趋向于更细节化,简单说就是制度化、规范化、专业化的‘三化’标准。”而这种转变是需要同时面对球会业主、会员、客户以及员工各方的。特别是对于业主,转型必然要面对新一轮的先投入、再产出,必须要“舍后方得”。谈到球会转型时的各方面沟通技巧,费海龙说“以同样的坦诚对待客户、员工和业主,阐述、倾听、分析结合起来,这样沟通起来很顺畅。作为球会的总经理,也是职业经理人,既要对得起老板,也要对得住员工”

    “以同样的坦诚对待客户、员工和业主”,简单而明了的一句话,却把业主、客户、员工和经理人三者密切联系起来,其实这是作为职业经理人在球会方向上“上下求索”纵向贯通,以此为基础才可能在实施阶段“左右逢源”,得到给力的支持和配合,实现经营和管理目标。对于职业经理人,一个舶来品概念:在董事会或者大股东的概念中,职业经理人的角色定位就是“保姆”,需要像保姆照顾小孩一样,尽力尽责,虑其疏漏,努力呵护企业的成长和发展;在公司基层员工的概念里,职业经理人就像公司的老大,在管理和引导着公司的方向。高球行业,业主很多,职业经理人也很多,他们都在“上下求索”:业主要洞悉经济发展环境、行业政策以及球会定位等;而职业经理人则要根据行业经验建议球会定位,尤其是具体的管理和服务,最后得到让业主满意的业绩,让客人称赞的消费服务,让员工凝聚在一起的公司文化。

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